一、三個經(jīng)濟(jì)基本面，切身影響著中國茶企發(fā)展
（一）換檔：新常態(tài)影響茶企新結(jié)構(gòu)
最近的一條新聞：2019年2月，多個省份下調(diào)GDP目標(biāo)，例如去年GDP總量的前三名：廣東2019由去年的7%調(diào)至6%-6.5%，江蘇由7%以上調(diào)至6.5%以上，山東由7%以上調(diào)到6.5%左右；和茶企看似無關(guān)，其實關(guān)聯(lián)很大。GDP增速連續(xù)下調(diào)，從2014年5月提出的“新常態(tài)”，深刻塑造著茶企的內(nèi)質(zhì)。隨波逐流的茶企早已難以為繼，還沒完成“心靈重建”的茶企會越走越難。在這一經(jīng)濟(jì)基本面下，茶企領(lǐng)導(dǎo)及從業(yè)者尤需正視：茶企最大的敵人，是粗放式增長。換擋，意味著調(diào)結(jié)構(gòu)，您的茶企的新結(jié)構(gòu)在哪里？
（二）提質(zhì)：人均GDP躍遷影響茶企新動能
國人均GDP變遷決定了人民消費潮流及水平變遷。至2018年底，我國人均GDP已接近9000美元，GDP“萬億俱樂部”城市達(dá)到17個，這對傳統(tǒng)茶企意味著什么？
茶業(yè)是民生行業(yè)，在全面破除官商二元消費結(jié)構(gòu)后，人均GDP的意涵就尤為重要。在這一基本面下，茶企領(lǐng)導(dǎo)及從業(yè)者不管過往多成功，都要了解：人均GDP超過8000美元，意味著：服務(wù)業(yè)全面躍升；以品牌為引領(lǐng)的精神消費時代全面到來。
提質(zhì)，意味著新動能，那么，從2015年已經(jīng)開啟的人均GDP8000美元+時代，您的茶企的新動能有沒有培育？如何培育？體現(xiàn)為哪些要素？
（三）增速：高度同質(zhì)化漩渦影響茶企差異化
我國茶產(chǎn)業(yè)規(guī)模龐大，1000個產(chǎn)茶縣，8000萬茶農(nóng)，7萬家茶企，缺乏進(jìn)入門檻，龍頭企業(yè)少。同質(zhì)化不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品、包裝、茶店，甚至茶博會、新式茶飲上。在這一基本面下，茶企領(lǐng)導(dǎo)及從業(yè)者尤需正視：在不確定性的當(dāng)下，比拼一招一式的“一招鮮、吃遍天”競爭時代早已過去，立足于核心競爭力的差異化才有未來。
增速，意味著要差異化，那么，您的茶企的核心競爭力體為什么？您有哪些差異化路線？或者說，相比其他同類茶企，您的獨特性、重要性體現(xiàn)在何處？
二、2018年茶企對接資本市場現(xiàn)狀分析
以上基本面，對應(yīng)的是茶企經(jīng)營現(xiàn)狀。資本客觀上充當(dāng)著試金石的角色。除卻天?？毓?、通過借殼方式登陸港股的坪山茶業(yè)和龍潤茶這三家上市茶企外，茶企對接資本市場主要通過新三板實現(xiàn)。2018年，在已掛牌24家茶企中，謝裕大選擇終止上市輔導(dǎo)、中吉號、八馬、梅山黑茶終止掛牌，進(jìn)入2019年，七彩云南也擬從新三板退市。僅有的5家入列創(chuàng)新層公司中，已有3家公司選擇“不玩了”，茶企對接資本市場似乎發(fā)生了歷史性倒退。這需要具體分析：
（一）置于全國IPO市場視野下看新三板茶企：2018年的資本寒冬下，共43家新三板公司被安排上會，24家通過IPO發(fā)審會，過會率為55.8%，創(chuàng)歷史新低。若加上中途撤回IPO申請的70余家公司，過會率還會腰斬，謝裕大僅是其中的一家。證監(jiān)會審查趨嚴(yán)是主要原因，茶企對申報IPO籌備不足也是一個嚴(yán)重障礙。
（二）新三板茶企終止掛牌的戰(zhàn)略考量：短期看，新三板直接轉(zhuǎn)板此路不通，還有交易活躍度不足、融資周期較長、信息披露成本較高等特點；長期看，先行退市，再以非新三板掛牌企業(yè)身份申報IPO?，這樣，IPO審核期間無需受新三板相關(guān)規(guī)范的監(jiān)管和約束，不失為迂回之計。
三、從“問題的上一個層面”，識別茶業(yè)對接資本市場的戰(zhàn)略鴻溝
（一）從“問題的上一個層面”，建立戰(zhàn)略思維
登陸新三板的多是茶企佼佼者，創(chuàng)新層的八馬、七彩云南、中吉號等更是個中翹楚。就新三板來看個別茶企進(jìn)退，只是盲人摸象，企業(yè)追求更優(yōu)化的市場資源配置，無可厚非。同一層面的問題，需要從高于它的層面才能解決，才能洞見行業(yè)本質(zhì)。
（二）逾越戰(zhàn)略鴻溝——茶企成功對接資本市場需先體檢
無論轉(zhuǎn)板、留在新三板，還是謀求融資，茶企較少資本關(guān)注，有著深層因素：茶業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈分散、缺乏有效整合，導(dǎo)致跨度一產(chǎn)、二產(chǎn)、三產(chǎn)之間的貨、票、款難以對應(yīng)，企業(yè)治理及經(jīng)營偏于渙散。若以浮躁的心態(tài)謀求僥幸IPO，已經(jīng)失去歷史機會。鉤沉下歷史，過往的安溪鐵觀音集團(tuán)不知不可為、沖擊茶業(yè)IPO第一股至破產(chǎn)重組的慘痛教訓(xùn)，恰如昨日重現(xiàn)。
若謀求IPO，申報數(shù)據(jù)的真實性和合理性就是成敗的“罩門”，然后才是年度凈利潤超3000萬元這一隱性標(biāo)準(zhǔn)。恰恰應(yīng)對規(guī)范、效率二字。所以，茶企走向資本市場的本質(zhì)性出路：一是公司做規(guī)范；二是提升持續(xù)經(jīng)營能力，規(guī)劃長遠(yuǎn)發(fā)展路徑。
在此出路下，結(jié)合換檔、提質(zhì)、增速的三個經(jīng)濟(jì)基本面要求，以更高質(zhì)量的戰(zhàn)略統(tǒng)攬茶企經(jīng)營，恰恰是茶企“拐個大彎實現(xiàn)目標(biāo)”的真諦。就筆者以曾經(jīng)任職茶企高管的經(jīng)驗專業(yè)來看，若要對接資本市場，務(wù)先夯實以下四項戰(zhàn)略要素：
1.經(jīng)營是否在固本？
僅僅建立供研產(chǎn)銷職能不叫經(jīng)營，挖掘潛力及提升效能才叫經(jīng)營。例如，很多茶企美其名曰以銷定產(chǎn)，事實上連產(chǎn)銷協(xié)同會都開不起來，或一味追求互聯(lián)網(wǎng)新模式，這不叫經(jīng)營?！肮瘫尽钡默F(xiàn)代化經(jīng)營之路，注重向內(nèi)求、挖潛。例如，供研產(chǎn)銷的鏈條分別如何挖潛、如何協(xié)同？貨票款如何才能一致？每個環(huán)節(jié)的挖潛目標(biāo)計劃？如何持續(xù)？……
2.戰(zhàn)略是否在構(gòu)鏈？
很多茶企自身沒有像樣的戰(zhàn)略，即使有戰(zhàn)略也更多僅是目標(biāo)及簡單計劃。企業(yè)要想升維對接資本市場，需要從意識到行動上建立戰(zhàn)略鏈思維，構(gòu)建從“選擇——規(guī)劃——共識——執(zhí)行——監(jiān)控”的流程化閉環(huán)能力。
3.團(tuán)隊是否求專業(yè)？
在團(tuán)隊層面，茶葉企業(yè)需要兩個專業(yè)，一是茶葉知識的專業(yè)化，一是經(jīng)營管理的職業(yè)化。例如有上市條件的茶企，對企業(yè)的整體考評需要開始適應(yīng)“市值”而非“利潤”的概念；新中式茶飲以及創(chuàng)新型茶企，在企業(yè)生命周期加速化環(huán)境下，也需在“規(guī)模”、“效率”基礎(chǔ)上加入“市值”分解指標(biāo)；文化底蘊深厚的老企業(yè)，要更善于將歷史文化轉(zhuǎn)化為模式及IP、轉(zhuǎn)化為踏實可見的生產(chǎn)力，并納入公司級指標(biāo)體系……
4.氛圍是否在落地？
缺乏高視野及路徑清晰的戰(zhàn)略、缺乏環(huán)環(huán)相扣的落地過程、缺乏堅決不留退路的執(zhí)行信條，是茶企命運云泥之別的分水嶺。所以，自身茶企是否在認(rèn)認(rèn)真真走過場、熱熱鬧鬧搞政治，確需領(lǐng)導(dǎo)三思。
四、以戰(zhàn)略落地驅(qū)動產(chǎn)融結(jié)合——茶企對接資本市場的實操范式
相比其他產(chǎn)業(yè)，茶業(yè)企業(yè)尤需建立戰(zhàn)略的俯瞰力：進(jìn)入戰(zhàn)略鏈?zhǔn)礁偁?。而不僅僅是定出一個更像目標(biāo)的戰(zhàn)略。這一能力的構(gòu)建，才能彌補茶葉作為三大無酒精飲料之一，和咖啡（擁有星巴克等巨無霸上市公司）、可可（可可期貨以近28%的回報率成為2018年全球表現(xiàn)最好的資產(chǎn)）的巨大落差。
不唯資本才能獲取資本，領(lǐng)先茶企與資本之間的橋梁，大寫著“戰(zhàn)略落地”這四個字?？绮贿^去，只能是資本鴻溝。囿于文字，筆者僅能憑借多年來幫助企業(yè)落地的經(jīng)驗，列出框架，再加以說明，供茶企領(lǐng)導(dǎo)及從業(yè)者參考：
（一）破解資本障礙的戰(zhàn)略選擇
戰(zhàn)略就是取舍，選擇是第一要義。茶企面臨很多重大命題，找到企業(yè)何以發(fā)展壯大的那條“筋線”，至關(guān)重要。設(shè)若第一命題就如本文主題“對接資本市場”，而非“集團(tuán)化”或“迫切性盈利”、“跨界延伸產(chǎn)業(yè)”……，則內(nèi)在“筋線”應(yīng)為現(xiàn)實的“如何解決貨票款一致性”的問題。如此，才能直取茶企上市的結(jié)構(gòu)性障礙，而非常見的“擴大連鎖店面”或者“利潤增長”云云。
（二）體現(xiàn)產(chǎn)融互動的戰(zhàn)略規(guī)劃
移動互聯(lián)時代，給多數(shù)中小茶企后發(fā)至上的可能性。問題在于，多數(shù)茶企領(lǐng)導(dǎo)只有產(chǎn)品思維、企業(yè)思維，還在具體運營中打轉(zhuǎn)。產(chǎn)融互動、資本經(jīng)營，是從另一視角構(gòu)建起茶企新的游戲規(guī)則，幫助茶企領(lǐng)導(dǎo)打開思維空間的同時，也打開了事業(yè)空間。例如，鐵觀音茶企可通過洞察市場上老茶熱輪動的特征，善用老鐵的金融屬性，以老茶帶新茶，四兩撥千斤；例如，歷史文化底蘊深厚的茶企，打造基于場景的深度浸入式體驗，做出企業(yè)獨特性，成長為移動互聯(lián)網(wǎng)下的“網(wǎng)紅”IP，拉動企業(yè)經(jīng)營；例如，有組織張力的茶企，以孵化方式，培育新的業(yè)務(wù)增長點；例如，立足茶的載體屬性，發(fā)育工業(yè)設(shè)計突出的茶周邊等。思維規(guī)模是產(chǎn)融突破的先導(dǎo)。
規(guī)劃階段一個方便的做法，是運用“戰(zhàn)略車輪”的方法：首先，明確茶企自身運作的宗旨，通常由一句話構(gòu)成，例如承接證監(jiān)會要求的“解決票貨款一致性問題”；其次，就需要從供、研、產(chǎn)、銷、服務(wù)、內(nèi)部管理各角度分別提出實施措施，例如從供應(yīng)角度，必然要求上游茶農(nóng)做為交易對象，不應(yīng)以個人而是合作社或者企業(yè)對象存在；從銷售角度，必然要求經(jīng)銷商和企業(yè)之間的交易不是以供貨折扣體現(xiàn)，而是體現(xiàn)貨品價值與發(fā)票額的一致性……。而這，極可能又延伸到企業(yè)商業(yè)模式的改變。
（三）組織績效層層落實到個人績效的戰(zhàn)略實施
戰(zhàn)略制定出來，僅僅是實施的第一步。以筆者觀察，很多茶企的薄弱點正在于此。首先缺乏戰(zhàn)略分解，筆者建議茶企善用“戰(zhàn)略地圖+平衡計分卡”的理念和技巧，從“財務(wù)目標(biāo)、客戶目標(biāo)、流程目標(biāo)、學(xué)習(xí)成長目標(biāo)”四個角度，把公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解成部門戰(zhàn)略目標(biāo)，把部門戰(zhàn)略目標(biāo)分解為個人目標(biāo)；同理，把公司關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措分解為部門關(guān)鍵舉措，把部門關(guān)鍵舉措分解為個人關(guān)鍵動作。其次，將戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措從日常經(jīng)營事務(wù)中摘離出來，建立月度戰(zhàn)略分析及進(jìn)度監(jiān)控，保障實施。
（四）產(chǎn)融目標(biāo)年度檢驗的戰(zhàn)略控制
一年了，茶企距離產(chǎn)融目標(biāo)又近了多少？只有量化規(guī)范控制，才有成長到資本市場的可能。
首先是戰(zhàn)略性控制，分為三種：一是產(chǎn)出控制，通過可核查數(shù)據(jù)或業(yè)績指標(biāo)，體現(xiàn)為盈利、增長、客戶滿意度、市場占有率等；二是行為控制，各部門人員行為標(biāo)準(zhǔn)獲取及監(jiān)控；三是文化控制：提供規(guī)范和價值體系，確保個人與公司一致；
其次是前提控制：一是影響茶產(chǎn)業(yè)市場的因素是否證實仍然有效，如：社會變遷、調(diào)控變化、利率、技術(shù)、通貨膨脹等；二是影響企業(yè)發(fā)展節(jié)奏的資本因素是否有變：例如過程性融資環(huán)境、資本及模式的匹配性、收購競爭對手等。
和君集團(tuán)資深咨詢師，領(lǐng)導(dǎo)力研究中心研究員，戰(zhàn)略落地和深度營銷專家，國際注冊管理咨詢師（CMC）。
14年管理咨詢專業(yè)經(jīng)驗，美的集團(tuán)、顧家家居、山河藥輔等行業(yè)領(lǐng)先品牌特聘顧問；兼具上市公司一線市場實操及集團(tuán)總部管理等豐富從業(yè)經(jīng)歷，致力于企業(yè)戰(zhàn)略、管理及營銷落地。專著《科龍變局》、《深度營銷戰(zhàn)法》。
本文章刊載于2019年2月《茶世界》
